河马的太阳系

华丽背后的问题篇
    基础知识介绍完了，终于来到我最喜欢的环节，就是看上去很美很强大的HW公司在自己特色下存在的问题。老子相信任何事物都有两面性，福兮祸之所倚，祸兮福之所伏，最大的优势往往就是未来劣势潜伏的地方，比方说HW公司比其他公司最强大的地方就是我们有R老板，从另外一个角度上来看，如果R老板突然干不动了，可能HW就转不动了，这就是危机。
    问题1，执行力背后的人性缺失
    几年前，我跟移动的一个小头目聊天，她问我华为为什么能发展这么快，我告诉她，因为我们的执行力，像训练有素的军队，指哪打哪。于是她开始感叹国有企业像大象一般腾挪不便。当时我也不知道该自豪还是悲哀，就像小PP签名里说的，“每个人都是幸福的，只是你的幸福往往在别人眼里”。言归正传，高执行力有一个前提，就是对命令的绝对服从，不问为什么，只想怎么干。所以早年HW被传作准军事化管理可能也跟表现出来的执行力有一定关系。这种认同可能是由于不思考，或者是类似于理想或信仰一般的不容置疑，不然仅仅是怀疑，就足以摧毁以执行力为命脉的一个集体。怪不得移动到那位同仁会感叹，因为HW的执行力的基础并不是农民工或者军人，而是一帮高学历的知识分子，让这么多聪明的脑袋绝对的服从，想想就觉得很难。公司倡导的“小改进大奖励，大改进只鼓励”就是要每一个层面都仔细考虑怎么提高自己的生产力而不要去质疑上一级的决议。前几天跟一个兄弟聊天，他说，HW公司之所以有今天，是因为有一群人，如果R老板说月亮是绿色，他们就坚信月亮是绿色。盲目下的执行力是非常可怕的，所以几次R老板决策错误之后还能快速赶上。但这样的执行力的要求指挥官必须要足够优秀，跑得快的车，跑对方向自然是一骑绝尘，跑错了，短时间就错到了火星；另外就是广泛的抑制个体意识，不要个性，只要共性，全力完成目标即可。
    前面说到了，执行力的一个先决条件是有一帮优秀的指挥官。而HW的确有一帮能完成任务的主管（该命题成立基于其逆否命题“完不成任务就不可能当上主管”是HW的一个普适真理），在目标导向的驱动下，信奉着老板“搞定就是稳定，抹平就是水平，没事就是本事”十二字诤言（老板不是发明人，不过在内部谈话中说过，结果上行下效），敢亮剑敢咬人，不达目的誓不罢休。因为上一章节提到的考核的巨大牵引力，导致衡量一个人的标准非常简单，即“结果”，签单还是丢单，完成还是未完成，简单明了，大大减少了上传下达的复杂度。或许是由于一贯以来从老板开始对下级以骂代教，压力传递应该是主管们的必修课，能够以有效的责骂下属来实习绩效改良基本上是考察一个主管能不能打仗的一项重要标准。以前的主管说，老板在高层会议上曾经直接要汇报的高层“滚下去”，层层向下，这样的环境下成长起来的干部，他们很少会教人，但基本都会骂人，眼睛里面只有目标，没有人，手下不过是完成任务的棋子。经不起骂，就是会被“烧死”的鸟，成不了凤凰。干部们被骂还好，毕竟得到了实利，心中总有些宽慰，底层的员工们的处境就非常悲惨。原来流传过一句话，“因为老板加入HW，因为主管离开HW”，说这句话的兄弟或者姐妹还是没有看清，HW的文化就是老板价值观和行为习惯的缩影，要是你的主管就是老板，还拿一样的薪水，你可能离开得更快。
    同时，从老板本身来说，他是不关注底层员工的。从R老板在不同场合讲话的态度就可知一二，一次在成都跟员工座谈，言语之刻薄恶俗，态度之轻蔑，发指；而在另外一次跟中基层干部的座谈中的讲话，简直就是另外一个人，和蔼可亲的长者循循善诱，一不小心还以为是他老人家人格分裂，其实只是他对不同层次的员工态度泾渭分明而已，在他看来，他的干部们才是他的宝贝，是他公司执行力的保障，于是他整了一大堆的东西来保护和培养干部，包括干部任用、评价、弹劾三权分立，干部后备队（之前的那个），HW大学，IBM搞的领导力项目等等，而对于普通员工，在他眼里不过是来HW混口饭吃，愿意做就做，不愿意尽管走，留得青山在，不怕没柴烧。这样就进一步导致了基层员工缺乏起码的人文关怀，R老板的态度是，我给你钱帮你买保险，剩下的就是你的事情，不要指望我还来关心你，结果基层变成一个巨大的搏杀场，适者生存，“烧不死的鸟是凤凰”，那些烧死了的不得不离开，每年发完年终奖和股票分红之后大批大批的员工离开，R老板说，哪个公司都有这样的状况。终于前两年社会舆论压力太大，因为死人了，R老板开始反思这帮80后咋就这么难管，写了一篇《快乐的走过充满痛苦的一生》，管报发了，修改稿，前一次是通过内部讲话的形式发的，于是有了著名的“高雅”论，说明伟大的人总还是会要反思，但他还是不理解真正的问题是这个企业为了保障执行力，全体都是向上看的，没有几个向下看，他珍视的干部们只认目标，没有人性，总觉得只要压力传递到位，骂得够有新意，一切主观能动性都能调动起来，实现新时代的“人有多大胆，地有多大产”。这样搭建起来的HW大厦，每一块砖都是心理扭曲的，所以在HW你很容易找到一个业务精通视野广阔执行力极强的能人，但要找一个散发着人格魅力，让人心悦诚服的主管，基层里面还可以找到一些，越往上走越难，制度加上目标压力，好人也会被压坏了。
    基层员工的人性没人去照顾，还要求按照指定的办法去工作和思考，但这些员工是人，他们希望有人关心他们的死活，尤其是80后生存于一个比较宽松的环境下，受西方文化影响大，自我意识强烈，继续简单粗暴的管理，结果就是人员流失。因为缺乏关怀缺乏认同而离开的人对HW很难有好的感情，而他们身上带走的公司的投资也无法追回，这一部分无形资产的流失是一个很大的问题，后续在员工发展的问题上会进一步阐述。   
    强大的HW，让友军E公司都无法小觑的HW，被热爱同时被憎恨着。在这个势利的社会上，被憎恨不可耻，贫穷才可耻，除开再死几个人，没什么能阻止HW我行我素。还好老板从来没有停止反思，但他老人家有很多更重要的事情要做；而关爱本身也不是一种制度，不是有了生活协会、有了高雅论就能从根上解决问题。意识、人性，不能被漠视，更不能被压制，依靠强人而不尊重人的存在，倚靠执行力拼杀，总会有它的天花板。

基础知识篇
    该篇会讲一些华为特有或非特有的结构及行为模式，因为有了这些，才会有后面的“攻略”。该章的逻辑大致为，组织架构、评价标准介绍，基于该架构的业务目标，任务管理以及激励。
- 矩阵式组织架构
    HW目前采用的是职能+地域矩阵架构，职能部门对应的是在深圳机关某一个体系下一个部门，负责整个集团的该项业务或者职能，所谓行业管理，可以简单理解成光吆喝，不咋出力，也不打粮食；而地域上对应的是某个区域的对应职能部门，负责该区域内的该项业务和职能。以巴西里约的服务经理这个岗位为例，从职能上来划分，应该是隶属于深圳机关的销售和服务体系下全球技术服务部下的客户服务部（管服务产品的销售），而从区域上，他又隶属于拉丁美洲片区南美南地区部巴西代表处里约办事处客户服务部。从汇报关系上来看，他直接对里约办事处的客户服务部部长汇报，同时接受机关客户服务部的业务指导，区域和机关的对应部门也就是我们常说的婆家和娘家，当然，这只是称谓，没有谁比谁好，都一样的黄世仁，某种程度上，婆家还比娘家亲。一般来说，只有基层主管（具体的主管分级就不罗嗦了，想知道的应该已经知道了）一级及以上才需要进行多头汇报，既向区域主管（几个VP或者更高岗位）汇报，又向机关业务主管（对应职能部门的部长）汇报，其他的小兵只需要对直接上级负责即可。说得头有点大，但基本国内的上大型组织都如此设置驻外机构，所以应该还好理解。这边需要强调的是，处于驻外机构的员工，他的人事关系（SAP），隶属于地区，所以他的吃喝拉撒睡工资奖金股票都归地区管，考核关系在区域（后续会说明这个考核到底有多重要）。为了平衡娘家和婆家的关系，考核中还有一个一考二考制度，也就是对于基层及以上干部，区域负责输出季度或半年考核结果，机关负责考核复核，俗称一考二考，但实际上，二考大多是个摆设，由于考核有比例设置，如果该员工没有重要的失误或者贡献，机关主管的二考一般就直接沿用一考结果。且不要认为机关大佬们就没办法管在婆家的娃，他们有人事任免权，当然这个需要得到区域的同意，但对于区域来说，只要有人用，谁来做都一样。同时，区域员工不可能一辈子在区域，最后回机关工作这个板是机关大佬来拍，不得不小心。简而言之，机关就是后方，负责战略、布局、生产、培养，区域就是作战部队，攻城略地。
- 绩效管理
    应该说HW之所以有今天的成就，很大一个原因是这一套成熟的绩效管理机制，让这支队伍能指哪打哪，风林火山。员工的一切福利，都跟绩效有关系，绩效好，则可升官可发财可把酒临风其喜洋洋者矣，绩效坏，则加薪无望前途暗淡满目萧然感极而悲者矣。从大面上来说，这套机制跟目标体系结合起来以后，作用是很好的，实际上在HW公司二十多年的管理实践中，这应该是一个值得大书特书的正面典型。多吊一点书袋，从官方定义上来讲，绩效管理讲究目标制定、绩效辅导、考核、考核沟通缺一不可，考核结果本身是一个水到渠成的过程，只在整个循环中占1%。但现实的情况是，集团之大，分工之多，导致很多的工作岗位产出无法量化，数字化管理无法真正的应用到最末端，加之大家都忙，对于小兵一级，主管作评价基本靠拍；这还不算，关键是这是一套缺乏监管的机制，给你什么评价就是什么评价，都是主管一句话，当然，官方的说法是可以通过干部部反馈这个渠道，实际上是走不通的。记得之前一个干部部部长给我们培训的时候说，这么多年来，他自己就从来没有被沟通过考核结果。也就因为这样，干部手里的权利非常大，不管是机关还是区域的干部——人家把着你的钱袋子，他说的你敢不听吗？也就因为这样，前几年公司开始在各个层级的部门建立管理团队（AT），就是为了削弱一把手的权利，让更多的人参与议政，光从实际效果来看，一人只手遮天时苍生期望的是天子圣明，现在的情况是弱势的群体更弱势，强势的群体更强势，似乎不比以前好多少。这里提一个词，“杂音”，也就是来自其他模块对你不满的声音。第一次听到这个词是两年前分股票的时候，当时是我我直接上司的一位我在HW非常尊敬的领导跟我说，AT里面对你有杂音，数量被调低了。刚开始还不以为意，后来才知道这个杂音能量之大，作用范围之广，不亚于绩效考核结果。这也是为什么很多干部都非常谨慎，因为在高级别会议上一句负面意见，很可能改变整个评价基调。这就是话语权的作用。AT会议机制放大了“杂音”的作用，好处是评价面更广，但坏处是弱势群体越发不敢得罪强势群体。
- 业务目标
    这个课题，说得玄乎一点，就是企业愿景、战略、目标的层层细分，有点像项目管理的WBS分解，说得粗俗一点，就是R老板在众多顾问和报告的鼓捣下拍一个数，不管怎么来的，最后的结果总是三军用命，全力在来年拼这个数的达成。这里不讲我们用什么方法论去设计目标（目前GTS好像用的是IBM的业务领先模型，这玩意比较玄乎，我还没能玩转，就不现拙了），讲讲我们怎么对待目标。我理解的游戏规则就是下级各部门统一支撑大部门的目标。机关部门的目标由两条线下下去，一条是行业线，也就是机关各部门，如果我的年度目标是卖10块钱农产品，那我下面负责种土豆的背3块，种萝卜的背3块，种番薯的背4块；同样也会下给区域线，也就是在亚洲，种土豆番薯萝卜加在一起，要够3块，美洲4块，欧洲2块…… 这样矩阵的作用就体现出来了，不会出现因为某个区域土豆好卖就光卖土豆，不管萝卜，机关的萝卜部部长会去打区域萝卜部部长的PP的，因为机关萝卜销量就不达标了，就像我现在被打得很惨一样。这样下来，企业的各部门发展才会比较均衡，不会营养不良，头重脚轻，而且机关对区域有制衡，不会让封疆大吏们在发展方向上为所欲为。
    根据前面我们提高的PBC的设计理念，越高层干部的PBC，对于目标达成的牵引比重就越大，很好理解，能力越大，就越不需要人家教你怎么做事，而是告诉你你该把事做成什么样子，得到多少产出。所以，高层领导70%以上的工作都是用简单的数字衡量，到了考评期末，横向拉通打分排队，跟着就是考核结果。正因为这样，上级主管往往会出现简单粗暴的态度——“你不要给我讲故事，告诉我你的结果”，因为这些数字关系到他的级别、薪水、股票、奖金。由此，我们也有了所谓的关键部门关键岗位和非关键部门非关键岗位以及老板讲话中曾提到的冷备部门、岗位，一种朴素的理解就是，越能支撑自己老板目标的子部门越是关键部门，支撑越小，关键程度越低。所以我常常跟人说我是非关键部门的非关键岗位，不完全是说笑，事实如此。
- 激励和政策倾斜
    地球人都知道HW公司老员工收入很吓人，因为有股票，越传就越玄乎，导致有一段深圳街面上很多专门偷抢HW员工的坏人出现——HW员工去哪都挂着工卡，好认。老员工收入相对高，确实是事情，但人家为了公司献出了青春，尤其是付出了巨大的“机会成本”（老板语），该得。这里我们就不继续对着人家的钱袋子流口水，摆摆公司的激励制度到底如何。一般来说，HW员工基本的两项福利是工资和奖金，跟所有其他公司一样，工资并无特别傲人之处，奖金随公司及部门效益以及个人绩效起伏很大。而股票，学名虚拟受限股，是公司对员工的一种长期激励模式，这里不去探讨它的原理和股本构成，反正就是员工获得购买权后根据公司发布的价格掏钱或贷款买过来，每年基本是定点分红，这些年红利还挺可观。光知道这些没有用，大家要知道这些钞票背后是什么，公司是基于什么在定员工的工资奖金和股票额。是职级。根据之前上人力资源课程的所得，大致阐述一下，职级对应的是一个人对公司的贡献水平，怎么理解呢？我们拿猪八戒吃包子为例，假设公司衡量二师姐的绩效是她吃包子的数量，她的上限是每顿能吃20个，实际上吃了也是20个，则她对公司的贡献是20个包子；但由于二师姐晚上打算吃火锅，虽然上限能吃20个，但她为了多吃点火锅，只吃了10个包子，那不管她能力上限能吃多少，她对公司的贡献是10个包子；第三种情况，由于现在吃包子的人很多，二师姐一天也就分了15个包子来吃，同样的，她对公司的贡献是15个包子。职级，就是根据最近一段考察期平均的吃包子数量来定，至少它希望是能够这么定。所以没必要因为自己能力和所得不匹配而愤愤，公司不看这个，它希望的是员工贡献和所得匹配。对于同一个职级，薪水有一个上下限，一般同一职级员工的薪水会在这个范围内摆动，奖金是根据职级乘上考核系数来定，而股票对应每个职级都有一个饱和配股值，也就是每个职级的股票所有量上限。说白了，一切的一切都跟职级有关，所以，珍爱生命，关注职级。职级如何评定呢？进公司时，公司会根据背景资料和对应岗位给出一个初始职级，之后职级的调整会结合岗位和绩效考核结果来评定，一般一年调整一次。所以，说白了，你一切的一切的一切之福利，还是跟绩效紧密结合。
    当然，如果全公司所有岗位都看吃包子的结果，那也就很好比较，吃20个包子的人肯定比吃15个包子的人贡献大。但问题是，前面也提过，集团下面岗位这么多，不是每个人都在吃包子，也有吃饺子的吃挂面的吃煲仔饭的吃金福楼炒菜的，怎么去衡量这些不同业务从业者的贡献呢？事实上职级本身就是一个与岗位不相关的通用标准，把吃其他东西的贡献全部都折算成包子，统一定级。但更真实的事实是，某些岗位的级别上升就要相对快，某些就相对慢。这就要回到上面说过的“关键岗位”和“非关键岗位”的话题上来。道理很简单，任何人都会认为对自己重要的工作很重要，相比其他工作而言，会更愿意把资源投在这些重要工作上，到哪里都是一样，所以关键岗位肯定拿钱比非关键岗位多，这是一个普适的真理，千万不要想不通。
     光说这个大家可能不满意，那我们就继续说说公司的关键岗位和政策如何倾斜。一说到华为公司的岗位，大家都会说最牛的是客户经理，为什么？这样从电信业的特点说起。对于电信运营商来说，他们运营的网络动辄上亿，稳定压倒一切，一般跟一家厂商合作了以后，在这个领域就会持续使用，一旦被人抢先进入，再想进入这个市场就是千难万难，机会窗开启的时间有限，门槛很高。这就是设备销售的拉动效应，“三年不开张，开张吃三年”。所以对于类似于HW这样的新晋厂商来说，怎么抢得列强盘踞市场中的一席之地，是重中之重。如何衡量这个？订货额。前面说的，关键岗位就是对主管KPI支撑多的部门，而从老板一级开始往下，订货额是最关键的指标，自然这个指标的负责人客户经理是最关键的岗位。同时由公司赖以生存的基本原则之一，客户化导向，导致客户的代言人客户经理简直像神佛一样，人人敬畏。为了拿单，当着客户的面卖国也好卖笑也罢，单就是天大的事情，非拿不可。“适当的过度承诺来拉动整体公司能力的提升”，于是全公司跟着客户经理的口若悬河而动作，虽然有点杂乱，但心往一处想，劲往一处使，造就了今天华为无比强大的拿单能力和执行力。就因为这样，客户经理责任最大，也拿得最多，遂成为最关键的关键岗位。于是同样的年限，在部门内相同水准的员工，AM的薪水可以藐杀任何其他岗位于十丈之外，同时，在上升的渠道中，走AM的路线是最有效的，几乎所有的大领导都来自研发和客户线，而要当更大的领导也必须有销售经验。当然，目前新增了一个关键岗位，项目经理，PM。这是因为公司开始重视利润，不赘述。上面说的是岗位上的倾斜，地区上对于艰苦地区，公司也有福利和发展上的倾斜，纯粹是没有功劳有苦劳，没啥好说的。

    一位职场不顺的故人央我讲讲如何在HW生存。这个这个，命题太大，主题太多，开坛讲法也要讲个三天五天，时间仓促，一时没想好如何说起，只能说，这个问题怕是孩子没娘说来话长，我们还是从长计议，改天再叙。不料一语成谶，端的再没了改天的机会，扼腕感叹世事无常之余，也想好好梳理一下这几年来对HW的认识，讲讲如何在这个企业生存发展，于人于己，都是个交代。
    但凡系统的做一件事情或者讲一门学问，逻辑脉络清晰是成事的基础，一般来说介绍类的逻辑顺序大都是先说用途，再框架，再内部联系，再各模块内详细介绍，层层细分，我也打算这么来讲，以图说的人清楚，听得人不糊涂——说句闲话，伟大的R老板经常利用《管理优化》及他老人家的讲话教我们成语，近段时间教的那个“纲举目张”就是这么个意思，就是行动做事，目的，策略，措施，步骤，一定要心中有数。此语不但适用于我们的攻略一文，也适用于所有要打算在HW开始工作，继续工作或者不再工作的人，劝君虑定而后动，任何事物都有其两面性，没有绝对的好与不好，只有适合与不适合，想清楚到底想在企业得到什么，然后逐步去验证是否能实现，企业不是学校也不是观音菩萨，现实地充满热情工作才是正途。扯远了。鉴于我对HW的了解也很有限，也不求全责备，知道多少说多少，同时考虑到信息安全，部分内容不会详述，请看官见谅。用一句十年前港片最流行的开头字幕，此文纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。

(To be continued … )

    所谓的酒店是个农家乐似的所在，进屋被雷，没桌子，两张床，简陋到了极致，网络断断续续。晚上见到了本地督导，合作方督导，草草沟通了一下，大家似乎都挺有信心，很好。第二天早上五点钟出发，开站，也就是为某个站的工程做准备工作。
    哥国时区设置有问题，天亮早，五点钟天已经大亮，在SanJose的时候一直抱怨早上睡不好，到了Libelia倒得了早天亮的好了。刚到，没有食品储备，还好酒店饭店是一体，吃了个本地早餐，尽是黑豆，启程。去跟客户见面的地方是海边，没觉得特别好，不过很安静，很和谐，传说Brad帅哥在隔壁海滩买了房子，那边更和谐，大把的游艇。
 
    新开的站在山上，督导告诉我等一会估计会坐车上山，但也可能要走个5公里山路，做好心理准备。我说你娃听过泰山吗？1800米的干活，我滴爬过，5个小时持续行走，面不改色心不跳，除开大腿有点抽抽。他见我手舞足蹈语无伦次，怕我癔症要发，赶快上车走了。于是进山，满眼青翠，盘根老树保护着的土路古韵宜人，很有点味道。要这真是一场访古之旅那该多好。七拐八拐进到山里面的一块平地，真安静，鸟鸣山更幽，加上猴子叫唤，简直幽得不行，找三五好友打牌聊天都是绝好的处所。大家擦防晒，理背包，不知道的以为我们在组织爬山活动。督导说传说这里有响尾蛇，要小心。我说不怕，响尾蛇动静大，听得到，真见到了我还要拍照呢。
 
    8个人上了两台皮卡，都是4WD，开始真正的过山车之旅，一边颠一边在偷偷暗喜，黑熊怪不是让我出来受苦吗，嘿嘿，不知道这是公费旅游吧，想害人？安心偷你的袈裟去吧。4WD还真不是盖的，30度40度的土坡叫唤两声就上去了。正在颠簸中感叹坐车上山无法展示我的登山奇技，车在一道大沟前停住，不能再往前，所有人下车，Climb。突然一下转换状态，心理生理上都没能适应过来，从安坐在车内吹空调，到暴露在骄阳下负重攀爬，全身上下都配合着这样沧海桑田的巨变，也不知哪里来的那么多汗水稀里哗啦的就趟了下来，头抬不起来，会晕，面朝黄土背朝天四肢并用，不一会股四头肌就开始叫唤，天哪，当年爬那个泰山也是在南天门的时候才抽抽，现在怎么早衰得这么严重。气喘如牛中忽然看到黑熊怪在半空冷笑，你娃别狂，等我腾出手来，就是一双截棍……
 
    爬着爬着，同爬的兄弟们突然都不动了，原来看到海了。天气热，海面上云蒸雾绕的，没有想象中那么漂亮，但好在海滩上没什么人，画面很干净，很和谐。记得这里的海水也是几层绿色，沙子也挺细软的，不是只有加勒比才有这些。
    不到二十分钟，陆陆续续的大家来到了山顶平台上，见一塔——是我们杀敌的好战场。用到截止到现在的站点安装知识，工人们需要在这块地方做四五个水泥桩子和水泥大方块，要从塔顶到塔底安装一个人（仅限于我）提不起的塔梯和水平线梯，要装天线装设备，几乎都是体力活，不知这货物怎么上得去。
 
    看着工人爬杆矫健的身影，庆幸自己不用这样讨生活。——在树荫下歇了二十多分钟才把爬山的劲缓过来，其他人已经把勘察工作做得七七八八了。一个小时，就是在旁观，他们在烈日下做事，我在一边跟蜻蜓瓢虫玩得很开心。
  

    黑熊怪似乎进入了亢奋状态，看不得在他工作压力这么大的情况下我每天用紫砂杯子喝茶，上班时间贴票，跟同事还能嘻嘻哈哈。遂驱逐我去跑站。

    跑站，文法上都不通的一个词，一个不及物动词后面怎么能带宾语呢，土得很。既然是土工作，其实挑战是不大的。去年年底被威逼利诱到一个项目中也是做这个差事，带着自己的本地员工哼哧哼哧干了一个月，结果后来回去休假了还老是在项目组受表扬，说我们进展神速，从最后一名跑到前几名，所以对这个差事战略上是比较鄙视的。不过TK项目比起那种简单的竖机柜走走线还是要难多了，战术上还是要充分的重视，正好，老板不是说非主流业务的从业人员要主动去接触主流业务吗？我这个非关键部门的非关键岗位也响应一回党中央号召，响应不了几回了。

    目的地在CR的风景胜地，Libelia，北部几乎靠海的地方，除开气候有点热，其他都堪称完美，有山有水，尤其是海滩，据说比SanJose附近的海滩好很多。由于附近的小机场小飞机满座，改从陆路，错过了一次坐“11人飞机”的机会。CR是个古老的国家，一条大路两条道，一来一回，如果稍微繁忙一点，就根本没有超车的可能，也挺好，在这样的路上不会有什么想法，应该是比较安全的。一路上风雨交加，据说是美国的一个风暴影响到了这边，疯狂的时候雨刷怎么刷也看不见前面的路。暴风骤雨中晕晕乎乎，在这个青翠欲滴的世界里感受着热带雨林包裹着的一点点古老和深幽，不远处有马，有牛，有羊，他们都好悠然的看着在一车道上的大大小小的车，大家在相互不理解中擦肩而过，遂成永别。说到古老，友军爱公司似乎在99年给哥国建了一张GSM的网络，覆盖奇差，尤其是在这样的一条大路上，手机显示在 Emergent Use Only 和 No Service 之间来回摇摆，怪不得黑熊怪之前万分鄙视的说这个国家20年没有变化，还胆敢刁难我们这个世界新贵云云。这样想来，其实我们的工作还是挺有意义的，想想这样一条风雨交加破路上，万一出了交通事故，手机还在无信号的状态下，后果不堪设想，所以一张覆盖完整的无线网络，在这里，好信号就等同人命。想着想着自己倒还紧张起来了。

    有惊无险的来到了目的地，开始了噩梦一样的征途。

     前几天看百家讲坛，里面那位老先生说，爬山这个运动其实只有两个状态，上山或者下山，如果着急忙慌的爬到山顶，剩下的就只有下山，人生亦如此。粗一看挺有道理，有点像十年前刘墉的论调，他当时说，人一辈子的爱是有限的，只有慢慢用，才能细水长流，而“年轻人往往不懂珍惜，一生的爱一个月就用完了”，吓得无知少年都不敢谈恋爱了，小心翼翼的扼着自己的爱情管道，生怕流多了糟蹋了。美文大师，语不惊人誓不休是一个常态，也没什么不对。但真实的现实是，人生的山顶是个动态值，不但海拔会变，甚至经纬度也会变，当然，怎么变往哪变肯定是有一定的局限性，但绝对不是宿命论的“天注定”。
     我相信老先生的意思应该是人生重在经历，不要过于在乎结果，太执着于上山下山的状态，很容易迷失——就算是在下山又有什么不可以呢？“莫谓浮云遮望眼，只缘身在最高层”，在最高层就得被云遮着，下山还有好风景呢。世界这么大，生存状态那么多，作为渺小的一个个体，应该把眼光放远一些，换一种方式生活，换一种方式理解得失，并没有想象中那么难。

    理想，很玄乎的词，至今也没想清楚到底这是个啥，什么东西跟生命意义、我是谁之类的命题扯上关系，确实很难想清楚，在我身上更是呈越来越想不清楚的态势，小时候可能还能说出个一二三，大了，竟然连个大概都描绘不全，远不及人家“长大后我就成了你”一般干净利落，越活越清白。自从开始认识到永远是个可度量的概念，紧迫感加深，但并没有帮助把这个问题想清楚，反而越来越迷糊。加上公司这样的工作环境，没时间细想；而惰性的力量也是强大的，久处一隅的结果就是畏惧失去不敢改变，所以，迷糊之后进而就忘却了。同学中间有很多敢离开自己原来设定或被设定的道路，去做自己选择的事情，没跟他们讨论过，但就冲着放弃之前多年积累的勇气，就足以让我辈惭愧。
     一年以前，领着一帮同事去金字塔，那个当DJ的同事也在，回来吃饭，录了一段片子。自己看着挺乐的，DJ带回去给他妈看，据说从片头笑到片尾，给了我个评价，“这娃真是太搞笑了”。后来就在想，是不是自己也有点娱乐天赋。今年眼看着房贷快还完了，经济上的压力小了，对公司的情况基本也看清楚了，开始认真考虑离开以后的安排。终于在一天看中央四台介绍红楼美食的时候顿悟，我是不是应该去做一档介绍吃的节目。遍历祖国的名山大川，寻访各地的美食，一边吃一边点评，差一点，就写写豆腐块，好一点，就做点视频，看看自己，爱吃，爱说，爱写，爱逛，做这样的工作简直是perfect match。想起原来排舞台剧的情形，如果这样过下去，人生该多美好啊。终于第一次把理想实体化，似乎还挺可行的。跟DJ说，他强烈要求入伙。呵呵，看样子我们这一代确实图安逸，先要舒服，再看成就。老板那样“咬着冷冷的牙”的成功方式不适合我们，更何况，对成功的理解也不一样了，更何况，非成功不可吗？说到这个，今天领导来了CR现场，给我们炫耀前几天他每天睡眠时间是多么的少，没错，他是本事大加精力旺盛，或许有一天我跟他提出要走的时候他会很不解，我们之间的鸿沟是，我始终不理解他们的追求。
     开始准备了，首先从尝菜开始……

    引子——BOSS的店员说，你这身材，不能穿regular，要穿short。我说，那就拿short出来吧。哥们说，我们这没有。

    回到墨西哥，短暂的五天时间尚未过完，却觉得已经过了很久。在洗杯子的时候看窗外，对面山上的小别墅依旧五颜六色地跟蓝天白云一唱一和，忽然觉得似乎没有离开过，脑子里就又开始恍惚，神经错乱起来。是不是跑来跑去久了就会这样？不知道。
    好不容易熬过了最后两个半工作日，周日离开，要买些东西，8月是每年两次主要打折期之一，如果运气好，能有不少收获，那件自我感觉比较良好的BOSS大衣就是打折期扫的。一般的轨迹是先OUTLET再LIVERPOOL，其实都在打折，但OUTLET总能给人家一种便宜占大了的感觉。从来不去算一趟OUTLET下来油费过路费饭钱水钱停车钱加起来足够买N条CK的内裤。
    一直以来都很难找到合适的正装，大衣还好，毕竟长着短着都可以穿，但西服就很难，要不就扣起来以后衣服两肋拱出几条褶，要不扣着合适但衣摆漫过1/2大腿直奔膝盖。衬衣也是，领口合适的袖子下摆就很长，反过来就不能扣上扣子系领带。是，手短，但手短就不能穿衣服了？而且on the other hand，相比其他服饰，其实我穿正装最好看，因为肩膀宽，胸肌背肌厚，蛮适合西装的设计理念。每次盘算着买西服都头疼得很，越试越伤心，尤其是看到好衣服不能穿人家还一下干走两套的时候。终于今天在BOSS的OUTLET里面淘宝的时候店员给出正解（参见引子），原来我是适合穿short。唉，short就short吧，只要合身，对西服，我比对牛仔裤更沮丧。BOSS搞不定不还有我最最喜欢的Zegna嘛，冲进去就跟人家要short版的衣服，店员看我凶神恶煞来势汹汹，知道不是善主，马上闪身入库房，翻了n+1分钟，拎出来一套怎么看怎么不对劲的衣服，价格还死贵，说这是他们唯一一套short。穿上去一看，就一个水桶，完全没有腰，short倒是short，不过是给20年以后的我穿的。绝望了，回到LIVERPOOL。经过阿玛尼的时候突然想起上次试一件上衣很漂亮就是扣不上，当时不知道谁说应该买下来挂墙上，这样死贵的衣服穿不上能逼迫我减肥，现在想想估计怎么减也不行，不是我的TYPE，我是被人鄙视的short…… 又去了BOSS和Zegna，一个没码数，一个没折扣，绝望中寻找希望，去到一家叫ROBERT'S的店，好象是不但卖自己的牌子，还兼卖其他，譬如BOSS和Zegna，还有那些没有门店的大牌，譬如Canali和Versace，我对Canali一向是比较敬畏的，神秘而死贵。先要人家带我去看BOSS，试了两套都不行，于是坦白了说自己只能穿其他人不屑于穿的short，店员眉开眼笑的翻出两套衣服，第一套穿上身…… 后来我跟人家说我知道我穿西服帅，但没想到能这么帅。有生以来，第一次感觉一套西服能“合身”，满天神佛挨个显灵，感谢范思哲老板、设计师、渠道经理等一干吃干饭的同志八辈儿祖宗。完事后充满幸福感的去吃肯德基，想着身材一定要保持啊，肚子不能再胖了。

    后记——看样子在米国打球还真是挺有效，人人都说瘦了，要坚持。如果继续瘦下去，是不是有更大的选择空间？啊，生活真美好。被我粪土过的年终奖终于体现了价值，当时买的时候还在想，衣服钱在年终奖中占比不大，可以花，恩，钱如果少一点，可能犹豫会久些。终于不用梦着去英国定做西服了，咦，还差一双皮鞋……

    人，一个个在离开。熟知的，还未熟知的，一个个，都走了。记得高三那会跟小女朋友谈恋爱，每次分手后都会无限放大对方的优点，于是很悲怆，很不舍，后来常常会用“人之将去，其言也善”来描绘那时的场景，跟“国之将亡，妖孽丛生”遥相呼应。以为这么多年过去，历经了那么多无常变化，自己应该能看透或者能从容，但每当听到有人要离开，心中不免一紧。物伤其类，唇亡齿寒，没办法麻木。把海明威大叔喜欢的一首诗贴下来，很早以前就读过，it tolls for thee，纪念所有已经离开，正在离开和将要离开的朋友和没能成为朋友的战友们。

For Whom the Bell Tolls
John Donne (1573-1631)
No man is an island,
entire of itself;
every man is a piece of the continent,
a part of the main.
If a clod be washed away by the sea,
Europe is the less,
as well as if a promontory were,
as well as if a manor of thy friend's or of thine own were:
any man's death diminishes me,
because I am involved in mankind,
and, therefore,
never send to know for whom the bells tolls;
it tolls for thee.

没有谁能像一座孤岛，
在大海里独踞，
每个人都像一块小小的泥土，
连接成整个陆地。
如果有一块泥土被海水冲去，
欧洲就会失去一角。
这如同一座山岬，
也如同你的朋友和你自己。
无论谁死了，
都得是自己的一部分在死去。
因为我包含在人类这个概念里，
因此我从不问丧钟为谁而鸣。
它为我，也为你。

    第一次对这个词组有概念是在Shrek III，坏王子鼓动狼外婆、胡克船长一起做坏事的口号就是——正面人物都过得那么好，我们的live happily ever after在哪里？想了半天，才想起这原来是西方童话最经典的结尾——王子和公主永远快乐的生活在一起，这个动作的状语，就是happily ever after。所以很唏嘘童话之所以为童话，就是艺术的省略了一些鸡毛蒜皮的细节，比方婚后是不是王子打呼公主磨牙，是不是王子爱打麻将公主爱血拼，都没有，就一句话，极其精炼的给人们一个无限的遐想空间，就像我那位信佛教的同事跟我说的，那里太幸福太完美了，当然他说的是仙界及出了六道之后的美好生活，但一描述细节，就不是那么好了，至少没有吸引我（现在我还在疑惑，一个吃穿性都不愁的地方，要那么多金山银山干嘛），远不及happily ever after这么有号召力。之所以说这个，是因为很多看上去已经足够美好的事情没有想象的那么美好，譬如说钱吧，公司发个分红，按我妈的说法，是人家好几个工人一年的薪水，人家累死累活的，你在办公室吹空调，有什么不满足。但会要拿去攀比，会要扣税，会要担心股价会不会下跌，一掰细节，似乎美好就没那么美好，尤其是当拿到手的相比别人差了不少的时候，可能还不如不发。关键是找到核心，你到底是要钱，还是认可，还是虚荣心，还是别的什么。就像我说，如果年终奖最高就1万，你拿个9千，高兴程度可能比你拿10万，其他人都拿20万要来得多。中午组织项目组烧烤，热闹非常，最后被推到或者是拉到泳池里，上来以后觉得挺欣慰的，至少我知道我的happily ever after是个什么样子，就算掰细节它也是。